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苏宁孙为民:触犯厂家利益症结在价格战-高端访谈-装修知识-装修大学

来源:临装网    2014/11/11 9:56:55     作者:临装网     浏览次数:0

最近,国美宣布用65.5亿元40%的资金用于改善与供货商的关系被认为是对厂商多年来博弈的破冰,您认为,厂商之间究竟如何合作才真正可以达到双赢,取消进场费能否解决厂商的矛盾?

孙为民:取消进场费只不过是隔靴搔痒,问题的本质是渠道能否给厂商带来最大的效益。制造商把产品卖给消费者一定要通过某种渠道销售,无论是家电卖场,还是百货商场、专卖店,制造商的选择最关键是如何为他们提高效益。不管是进场费还是被业界所称为的苛捐杂税,包括进销差价,把所有渠道商的收入都计算到综合毛利率中,全部加起来平均15个点左右,但与其他业态比较,超市18个点,百货25个点左右,国外同行30点左右。比较来看,家电渠道商的毛利率是最低的,为什么制造商会有所抱怨?这有两方面原因:家电行业渠道主导权越来越大,致使制造商心理上会有些不平衡,但这不是主要因素,制造商最不满的是渠道打价格战,直接影响了厂家的利润。而目前家电价格出现恶性竞争主要源头是渠道商,最后让工厂买单。这是症结所在。渠道应该维护厂家的主权和赢利空间。这才是问题的本质,其他只不过是皮毛。

我们看到,不管是国际零售大鳄沃尔玛、百思买,还是日本的小岛电器,与供货商采用买断式经营,国美目前也提出这种经营策略。这种方式是否可以很好地解决占用供货商货款的状况。您认为家电连锁是否也会过渡到产品买断式的这种经营模式?

孙为民:这是两个合作主体两种模式选择的问题。我们与供货商实行的是一部分先款后货,一部分先货后款的两种同时并存的方式。苏宁预付款占60%左右,40%是赊销。但享有苏宁预付款政策的品牌只占所有销售品牌的20%,其他80%品牌不能享受这样优惠政策的原因是,企业规模太小、太分散,我们无法控制由于企业规模小而出现的货源结构不合理,售后服务结算、产品质量问题等风险。

买断的问题是决定产品定价的问题,买断后产权和物权归卖方所有,价格由渠道商定价。这种情况在家电产品里几乎是不存在的。这种方法叫成本定价法,因为家电是品牌商品,品牌的定位的核心要素是价格定位,价格定位是品牌定位非常重要的指标。例如,同内存的mp3,杂牌卖几十元,但ipod可卖1000元。所以品牌决定价格。买断式的模式不具备可能性。就算某些产品吃了一部分的尾货,但还不算是真正意义上的买断,企业最终还会维护自己的品牌定位,确定最终价格。

在品牌高度集中的美国市场,制造商只有两个,零售商就可能只选择一个,即使在一对一的合作中,商家关心的仍是基本毛率和扣点。

(中国电子报 记者 范蓉)

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“不成长,则消失”,这是一位经济学者对目前连锁企业面临的压力日益加大状况的描述。家电连锁经历着几轮的革新之后日益壮大,与传统渠道的对垒,与百货业、超市的竞争,家电连锁占据了主流的地位。在这场变革中,苏宁也经历着从一个空调代理商到全国连锁的转变,成长后的苏宁又应该如何在企业规模变大、竞争环境激烈的同时保持反应敏捷,勇于进取,从而适应并胜出市场?在苏宁看来,把竞争对手当作“磨刀石”,以“先吃肉后啃骨头”的方式扩大店面规模,提高信息化管理是其处于不败之地的法宝。

对手是我的“磨刀石”

2007胡润品牌榜显示,苏宁股价去年一年内涨了5倍多,其品牌价值也从去年的26亿元上升到今年的125亿元,不仅是增长最为迅速的品牌之一,苏宁的市值仍占家电连锁的首位。

从目前家电连锁的自身实力来看,三足鼎立(国美永乐、苏宁、百思买五星)的格局中,国美是苏宁最大的竞争对手,国美与永乐合并后,其店面的总数是苏宁的两倍,在业内人士看来,其能量、规模、财力、市场覆盖以及影响力对苏宁形成巨大压力。

但尽管如此,苏宁电器总裁孙为民认为,今天的竞争对手在苏宁17年的风雨磨练中实力悬殊是最小的。

苏宁一直把竞争对手作为自身发展的“磨刀石”,与竞争对手的每次较量,都成为苏宁发展中的转折点:1993年,苏宁以仅200平方米的空调专卖店与八大商场组成的“联合舰队”搏击时,凭借淡季订货、反季打款的创新模式,最终赢得产品的货源和价格,并迅速击败对手。这一“战役”成为苏宁向连锁商转型的基础。

随后,1996年,整个空调市场乃至家电市场出现了供过于求的时代,利润下降,市场竞争日趋激烈。苏宁迎来了自己成长征途上的二次重大“战役”,从批发到零售,从单一的空调经营开始转向综合家电。而1999年12月,苏宁新街口店的开业,标志着苏宁三年多的战略转型完成。

2002年,苏宁进一步加快全国连锁的步伐,进军北京、攻占上海、力克华南、固守南京,成为苏宁与当地本土零售巨头较量的四大历史案例,也同时完成了一级市场的布局。

2004年4月,苏宁在深圳上市,为苏宁日后扩张资金奠定了基础。2005年至今,苏宁开始耕深细作,强化店面信息系统和提高管理水平。

而对于如今的苏宁来说,苏宁该如何在企业规模变大、竞争环境激烈的同时保持反应敏捷,勇于进取,从而适应并胜出市场?是其今后要逐一解决的难题。

从近两年家电连锁的发展来看,连锁巨头们开始把目光从规模扩张,同时转入到多元化投资,并频频出现并购事件。对于同行的这些举措,苏宁似乎并不关心?苏宁的投资人除了社会公众投资和基金两大部分组成外并无其他。

孙为民认为,从目前苏宁自身发展来看,并不适合引进多方投资。他说:“吸纳投资者主要取决于是否有利于公司的发展。比如它的管理、业务模式、资源等,如果仅限于国内发展,这些并不是我们迫切需求的。”

先吃肉后啃骨头

2001年,苏宁平均40天开一家店,经营面积为3000平方米;2002年,平均20天开一家店,经营面积平均为4000平方米;2003年,平均一周开一家店,经营面积为5000平方米;2004年苏宁平均5天开一家店;2005年,苏宁以1天1.7家店的速度进入全国51座城市,完成全国一级市场的布局;2006年,苏宁宣布发展再提速,在全国32家新店同时开业。

“2007年,苏宁将新增150家店面。”孙为民底气十足。

孙为民认为,家电连锁的开店规模和数量在近两年内仍不会停止,只是开店的速率会减慢。他同时表示:“全国目前有30个省会城市,300多个地级城市,有2000多个县级城市,从家电连锁的渗透力来看,一、二、三级市场累计加起来不达到400个城市和地区,而家电连锁只占了1/3。完全以开店的基数衡量,目前的家电连锁还都不能称为真正的全国连锁型企业。

也正是看到市场的空间,在今年4月,苏宁定向增发24.3亿元的主要资金用于加快全国连锁店的发展。

在连锁全国的战略布局上,孙为民用“先吃肉后啃骨头”来比喻苏宁扩店的发展思路。他说:“一级市场人口基数和市场容量比较大,在规划中,可以采取店面规模和数量来取胜。但在二级尤其是三级市场,产出的基数比较小,不可能开多个店,我们的进入,主要看该市场能不能形成一个规模效益。”

与行业内都认为连锁疯狂扩张将导致单店赢利能力下降不同,孙为民并不担心,他认为,这也是因为苏宁在网络布局中采取了与其他连锁与众不同的方式。他表示:“苏宁和国美店面结构不一样。虽然都是从一级城市渗入到二、三级市场,但苏宁刚开始从江苏走向全国,在店面分布上采取的是省会城市为辅,向周边城市渗透的方式,例如,预备在江苏开20个店时,省会城市只有一个店,其他19个店分布在二、三级市场。这样,平均的产出比就相对平衡。”

同时,苏宁采取“横向扩张”与“纵向渗透”的模式,在华东、华南、华北、华中、西南、西北、东北的七大区作为基本扩张区域后,根据每个地区再细分扩张区域。在这些城市,苏宁的模式是抢占商业繁华区有利位置,以高质量的单店切入,重新整合当地零售市场,然后通过纵向渗透进一步扩大战果。对于苏宁来说,不管开多大规模的店,关键是能够赢利。

突破物流瓶颈

不难看出的是,苏宁在构建自己伟大宏图时,一直都是稳中求胜,孙为民把它视为自己企业的风格,不管是扩大规模还是投资并购,苏宁追求的是效益最大化。

近几年,苏宁在扩张店面的同时对信息、物流进行了改造和提升,它成为苏宁与竞争对手相抗衡,能保持持续增长的秘密武器。

以前,苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司,一个物流基地。苏宁卖一万种商品,每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一,就很容易形成货物积压,让苏宁的资金大量滞留。由于各分公司的平台不统一,各自为政,相互流通也较为困难。所以无论商品好卖与否,仓库都得存上一部分。有些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库,甚至直接导致了苏宁在一些二、三级城市亏损,使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减缓。

从2003年开始,苏宁就开始着手物流系统的改造。2004年下半年,为满足快速扩张的需要,苏宁对供应链系统进行了一次全面升级,甚至仅仅在sap的erp项目上耗资就超过1亿元。从2005年6月初签署合作协议,到2006年4月11日全部上线,苏宁在8个月内实现了近300家店面,24000个终端的系统上线。

由于销售、物流和采购在同一平台上,物流部门的效率得到了明显的提高。更重要的是库存周转率大大提高了,资金占用率下降了很多。根据统计,苏宁库存周转率提高了60%,资金占用率则降低了40%多。

这让苏宁可以有充裕的资金用来投资扩充店面,同时给了苏宁“强者更强”的信心。

明确分工避免浪费

有了好的基础,孙为民对国内连锁企业目前的管理水平很有信心,他表示:“与国外连锁相比,我们有后发的优势,能够建立在比较好的平台上。”

但不管是苏宁还是国美,已经开始运作如何更好地压缩中间成本,提高利润额。国美电器副总裁陈晓曾表示,中国的家电厂商既要生产研发又要管终端营销策略,战线太长,用于终端营销的费用占到总销售额的8%以上,如果他们把终端交给渠道,这8%就能节省。

孙为民也同时认为厂商只有明确的分工才能避免不必要的浪费,他说:“厂商之间明确的分工是今后家电业的发展趋势,但在中国需要十年时间。中国整个市场经济环境和国外市场特征不一样。国外家电业发展历程较长,已经经历了整合期,上游的制造业品牌高度集中,这种情况下,渠道和制造业的分工非常明确。中国到现在为止,上游的制造业还是非常分散,欧美、日韩、本土同时并存,导致制造业还需要花很多投入做营销、渠道、品牌、价格控制等等。”

在不断变革的家电业态中,苏宁是否还会演绎“强者更强”的神话,我们拭目以待。


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